Esta materia realmente fue algo especial, ya que aprendi varias cosas que al fin de cuentan me ayudaran a ser una mejor persona y un mejor profesionista, me hizo ver de un marco mas amplio lo que es la administracion y por que es tan importante la planeacion estrategica en una empresa, ya que de esto dependera el exito de la empresa. Me gustaron mucho las actividades que realizamos durante el cuatrimestre, ya que por medio de esto t das cuenta que al fin de cuentas toda actividad se realiza de mejor manera si lleva consigo una planeacion que te permita trabajar de manera mas eficiente. Tambien me parecio estupendo los constantes trabajos en equipo, ya que me ayudo a comunicarme y expresarme mejor al momento de aportar ideas o exponer algun tema.Es por esto que agradezco al profesor por los consejos que nos aporto durante el cuatrimestre y por la enzeñanza que nos aporto, al igual que a mis compañeros con los cuales pude tener una mejor comunicacion.
Con esto doy por finalizado el blog.
miércoles, 21 de abril de 2010
Auditoria interna y externa
Auditoria Externa
El proceso para realizar una auditoria externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, primero se debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.
Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)
Procedimiento
1.Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5.Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
) Matriz del Perfil Competitivo ( MPC )
Procedimiento de elaboración
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Análisis o auditoría Interna
Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas.
• Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.
• Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas por lo competidores.
• Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
• El proceso para realizar una auditoría es muy similar al de realizar una auditoría externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerente de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, I y D y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.
Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI )
Procedimiento elaboración
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco4 de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Matriz de la Gran Estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Proceso de Evaluación de Estrategias
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso para realizar una auditoria externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, primero se debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.
Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)
Procedimiento
1.Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5.Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
) Matriz del Perfil Competitivo ( MPC )
Procedimiento de elaboración
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Análisis o auditoría Interna
Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas.
• Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la misión, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.
• Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas por lo competidores.
• Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
• El proceso para realizar una auditoría es muy similar al de realizar una auditoría externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerente de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, I y D y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.
Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI )
Procedimiento elaboración
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco4 de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.
Matriz de la Gran Estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Proceso de Evaluación de Estrategias
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
4.1.1 Definir concepto etapas y tipos de diagnostico
El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crísis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos:
- De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.
- De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
- De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
- De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de desiciones.
- De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación existente entre cada una de ellas.
Las estapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en:
- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION:
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final.
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO:
Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada.
OBTENCION DE CONCLUSIONES:
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están intimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION:
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en órden la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resulatdo, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crísis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos:
- De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.
- De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
- De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
- De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de desiciones.
- De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación existente entre cada una de ellas.
Las estapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en:
- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION:
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final.
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO:
Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada.
OBTENCION DE CONCLUSIONES:
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están intimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION:
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en órden la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resulatdo, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.
4.1 Proceso de investigacion estrategica
En mercados cada vez más abiertos, y por lo tanto, competidos, se impone un monitoreo constante y sistemático del medio ambiente, generando información general y específica sobre diversos aspectos del mercado.
La investigación de mercados vincula a la organización con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración a entender el medio ambiente, identificar problemas y oportunidades, y a desarrollar y evaluar cursos de acción de mercadotecnia. Es ante todo, el principal insumo para la toma de decisiones.
La investigación de mercados vincula a la organización con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración a entender el medio ambiente, identificar problemas y oportunidades, y a desarrollar y evaluar cursos de acción de mercadotecnia. Es ante todo, el principal insumo para la toma de decisiones.
Unidad 4 Herramientas del diagnostico organizacional
Redacción del plan estratégico
Para la redacción del plan estratégico se necesita realizar los siguientes puntos:
1.- Presentación
2.-Introducción
3.-Vision y misión
4.-Análisis FODA
5.-Diagnóstico
6.-Prioridades
7.-Plan de acción
Proceso de planeación estratégica
Planificación e implantación:
1.-Identificación de la misión, objetivos y de la estrategia
2.-El análisis del entorno
3.-Identificacion de oportunidades y amenazas
4.-Análisis de recursos de la organización
5.-Identificacion de fortalezas y debilidades
6.-Revalorización de la misión y objetivos de la organización
7.-Formulación de la estrategia
8.-Implantación de la estrategia
9.-Evaluacion de resultados
Para la redacción del plan estratégico se necesita realizar los siguientes puntos:
1.- Presentación
2.-Introducción
3.-Vision y misión
4.-Análisis FODA
5.-Diagnóstico
6.-Prioridades
7.-Plan de acción
Proceso de planeación estratégica
Planificación e implantación:
1.-Identificación de la misión, objetivos y de la estrategia
2.-El análisis del entorno
3.-Identificacion de oportunidades y amenazas
4.-Análisis de recursos de la organización
5.-Identificacion de fortalezas y debilidades
6.-Revalorización de la misión y objetivos de la organización
7.-Formulación de la estrategia
8.-Implantación de la estrategia
9.-Evaluacion de resultados
Lo que aprendi
En esta unidad aprendi a detterminar y formulas las dierentes estrategias que hay esto con la finalidad de hacer mas competitiva ala empresa, compredi la importancia que tienen y que todo un procesos para formularalas.
Aprendi a esteblder ideas y aportaciones ante los diferenets conflictos que se pudierna presentar tanto ineternamente como externamente de la empresa.
Aprendi a esteblder ideas y aportaciones ante los diferenets conflictos que se pudierna presentar tanto ineternamente como externamente de la empresa.
domingo, 18 de abril de 2010
Unidad 3 Estrategias
3.1 Competencias
Son características permanentes de la persona,
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad.
3.2 Estrategia:
Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". En ese sentido, se dice que existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno.
Tipos de estrategia1 .- Interactivas.
•Penetración en el mercado: En este tipo sí interesa en buscar participación alcalde Una es El mercado para los productos en los mercados existentes. alcalde mediante sin esfuerzo de mercadeo.
•Desarrollo de mercado: en la introducción de los productos en áreas diferentes geográficas.
•Desarrollo del producto: es la forma de mayores buscar ventas mejorando o modificando de el producto real.
2 .- Integrativas.
•Integración hacia adelante: Esto es una compañía de cuando intenta ganar la Propiedad o control de alcalde de las Naciones Unidas sobre los distribuidores o detallistas.
•Integración hacia atrás: Buscar la propiedad o el alcanze de el numero de proveedores.
•Integración horizontal: Es aquí busca de cuando la propiedad, o el mayor control de sobre los competidores.
3 .- Diversificadas.
•Diversificación concentrica: Aquí es de cuando sí añaden nuevos productos Relacionados Pero Que esten.
•Diversificación de conglomerados: es de cuando sí añaden nuevos productos relacionados pero que no estan.
•Diversificación horizontal: es de cuando sí nuevos productos no añaden relacionados pero uno de los clientes actuales.
4 .- Otras.
•Reduccion: Una empresa de cuando es en sí reestructura mediante la Reducción de costos y de los activos pára así poder disminuir la declinación de los clientes.
•Desposeimiento: es de cuando se hace una venta o la división de organización .
•Liquidación: es de cuando se vende O se desintegra una compañía.
•Combinación (Combinación de riesgo): es de cuando una organización sigue dos o mas estrategias simultaneamente.
Las 5 "P" de la estrategia
ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN
Pauta de acción Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendel entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar “único” en términos de administración formales, un “dominio” del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto Mc Donald¨s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
3.3 Planes, progamas, presupuestos y pronosticos
Plan:Intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos
Progama:Un programa es una serie de instrucciones que le indican a la computadora cuáles son las tareas que tiene que realizar para lograr un fin específico. Debe tener una estructura y organización determinadas, y quien lo ejecuta tiene que seguir una secuencia de acciones para que el resultado sea el deseado.
Presupuesto: Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en forma anual.
Pronostico:son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
3.4 Redaccion del plan estrategico
1.Identificación de la misión, objetivos y estrategias.
2.El análisis del entorno.
3.Identificación de oportunidades y amenazas.
4.Análisis de recursos de la organización.
5.Identificación de fortalezas y debilidades.
6.Revalorización objetivos de la misma y los de la organización.
7.Formulación de la estrategia.
8.Implantación de la estrategia.
9. Evaluación de resultados.
significado de nombre
Ivan:
Nombre Masculino de origen Hebreo.
Del hebreo Dios es propicio o Dios se ha apiadado. Variante rusa de Juan.
Lopez:
Apellido patronímico, "hijo de Lope" que fué un nombre muy comun en España, por esta razón las diferentes familias de apellido Lopez no tienen un único origen en comun. Existieron casas solares de Lopez en todas las regiones españolas, la más antigua conocida radicó en Galicia, por lo que es su escudo el que incluimos.Numerosisimos caballeros de este apellido probaron su nobleza en diferentes épocas ante las distintas órdenes militares, así como en las Reales Chancillerias. .
Descripción del Escudo de Armas: En campo de gules trece roeles de oro.
Nombre Masculino de origen Hebreo.
Del hebreo Dios es propicio o Dios se ha apiadado. Variante rusa de Juan.
Lopez:
Apellido patronímico, "hijo de Lope" que fué un nombre muy comun en España, por esta razón las diferentes familias de apellido Lopez no tienen un único origen en comun. Existieron casas solares de Lopez en todas las regiones españolas, la más antigua conocida radicó en Galicia, por lo que es su escudo el que incluimos.Numerosisimos caballeros de este apellido probaron su nobleza en diferentes épocas ante las distintas órdenes militares, así como en las Reales Chancillerias. .
Descripción del Escudo de Armas: En campo de gules trece roeles de oro.
jueves, 1 de abril de 2010
Mision y Vision
Mision: Es el enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización.
Vision:Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagén futura de la organización.
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